Strategi er bestyrelsens vigtigste opgave, men hvilke roller skal den spille i de forskellige processtadier, og hvordan undgås de væsentligste fejltrin?

Ekspertindlæg fra Brian Kaasner Kristiansen, Managing Director hos Behavioural Strategy Group.

Strategiopgaven i enhver virksomhed er unik. Selve udviklingen foregår typisk kun en gang om året og kræver specialiserede proceskompetencer, dyb indsigt og ekstraordinær dømmekraft, da man essentielt skal forudse fremtiden i den relevante industri for at kunne identificere en unik position for virksomheden.

Det er i sig selv kompliceret nok, men samtidig er der tre meget forskellige persongallerier i form af bestyrelse, direktion og organisation samt tre meget forskellige opgaver involveret:

1) Strategi: Hvordan ser vores industri ud de næste 3-5 år, hvad er vores aspiration, hvor skal vi placere os på spillepladen, hvordan vinder vi i den position, hvad kræver det af kernekompetencer og hvordan opbygger vi dem?

2) Implementering: Hvordan gør vi strategien attraktiv og nem, hvordan skal vi organisere os både i forandringsfasen og som permanent struktur, hvordan måler vi både fremdrift og kernerisici, hvilken forandringsplan får involveret organisationen før strategien overhovedet er lagt og får bragt de kritiske nøglepersoner i spil på den rigtige måde?

3) Eksekvering: Nye produkter, kunder, kanaler, logistikapparat, fabrikker, leverandører og teknologi skal måske udvikles, testes, lanceres og fintunes, mens de gamle skal afvikles eller nedprioriteres, hvor masser af tvivlspørgsmål skal håndteres i organisationen.

Hvad er et fair honorar til min virksomhed?

Besvar 4 hurtige spørgsmål og få et kvalificeret estimat
- det tager kun 2 minutter!

Hvilke roller skal bestyrelsen dække i forhold til strategi?

Virksomheder har ofte en forsimplet defacto model af rollefordelingen mellem bestyrelse, direktion og organisation. Nogle gange skal bestyrelsen gummistemple strategien og resten klares derefter af den daglige ledelse – andre gange sidder bestyrelsen stenhårdt på strategiens godkendelse – men modellen og formen er ofte meget simpel:

Klassisk model for bestyrelsesrollen baseret på RACI modellen



Hvis bestyrelsens rolle i strategi blot er et gummistempel efter en relativ kort præsentation af baggrund, mål og strategi, så spilder man bestyrelsens tid og en kæmpe mulighed for at hæve niveauet markant. Gode strategibeslutninger kræver unikke kompetencer indenfor en række områder, som netop bør eksistere i bestyrelsen, fordi strategi ikke lægges hver dag:

1) Ledelseserfaring med strategi, implementering og eksekvering i lignende firmaer og situationer

2) Dyb industriforståelse af trends, konkurrenter, teknologi etc.

3) Kritisk specialviden om den eller de funktioner, som driver strategien – salg, operation, HR etc.

4) Digitalisering af funktioner og forretningsmodeller i den relevante industri (ændres med tiden)

5) Bæredygtighed i den relevante industri eller forretningsmodel (ændres med tiden)

Vi kommer her ikke ind på de mere personlige kvalifikationer eller værdien af diversitet generelt, men det kræver dog en bestyrelsesformand, som er mere fokuseret på samskabelse med direktionen end kontrol af virksomheden – selvom det også er en separat opgave. Og fordi det også er en separat opgave, så kan selv bestyrelser have svært ved at træde tilbage fra det daglige arbejde og se virksomheden helt udefra, så det er kritisk med en stærk proces.

Hvis bestyrelsen til gengæld sætter sig benhårdt på strategien, så må man spørge sig selv, om man har ansat den rigtige direktion. Direktionen arbejder 24/7 i virksomheden og industrien, så den bør sammen med organisationen have langt den bedste detailviden og fingeren på pulsen omkring, hvor industrien bevæger sig hen, hvad konkurrenterne gør og hvordan virksomheden kan lykkes. Direktionens og organisationens viden er kernen – bestyrelsens viden er den, som perspektiverer og udfordrer den i industriens fremtid. Hvis vi bliver i RACI modellen, så bør bestyrelsen faktisk have alle roller mindst én gang i løbet af processen:

Responsible: Indlæg og udrækning omkring specialemner i forhold til kompetencer under strategi

Accountable: Endelig godkendelse af strategien og forandringsplanen

Consulted: Udspørges og giver feedback omkring både strategi, eksekvering og specialemner

Informed: Informes med fremskridtsrapporter, når implementering og eksekvering er igang

Hvornår er bestyrelsen kritisk for at undgå de strategiske faldgruber?

Lad os starte med, hvordan strategiprocessen ofte foregår men aldrig bør se ud – uanset bestyrelsens rolle. 70% af strategier fejler på grund af misforståelse af mulighederne, dårligt design og manglende kompetencer, eksekvering eller justering til eksterne forandringer. Med andre ord på tværs af strategi, implementering og eksekvering. Virksomheder vælger typisk en ud af to fejlagtige tilgange:

1) Saml et team af interne talenter til at samle al relevant data, søg efter interessante mønstre, lav en samlende forretningsplan og start implementering. Strategien ender med at være usammenhængende, implementeringen bliver top down og eksekveringen løber ud i sandet. Bestyrelsens rolle her vil være et gummistempel eller et veto.

2) Find et top tier strategikonsulenthus, som laver en knivskarp problemformulering, bryder problemet ned og prioriterer benhårdt for bagefter at analysere og samle alt i en samlet anbefaling til ledelsen. Strategien er nu sammenhængende, men alt for meget vand bliver tabt mellem overlevering fra konsulenthus til ledelse, hvorefter implementering og eksekvering igen løber ud i sandet. Bestyrelsens rolle er det samme som tilgang 1).

Der er selvfølgelig løsninger derimellem og somme tider lykkes det. Men spørg dig selv, hvor ofte du starter på en 2-4 års opgave, hvor du forventer at fejle. Istedet bør du arbejde med at undgå de fem klassiske fejl og deres underliggende fejlkilder:

1) Misforståelse af mulighederne skyldes vores tendens til at fokusere snævert og kræver et bredere perspektiv – her kan bestyrelsen kontribuere med bredere erfaring end direktionen og burde eksempelvist kunne have hjulpet PostNord til at se en bredere værdikæderolle, inden hele pakkemarkedet blev revet væk fra dem.

2) Dårligt design skyldes vores tendens til at tage de åbenlyse valg og kræver en stærk proces, hvor bestyrelsen nemmere end direktionen kan se andre muligheder og kunnet have hjulpet Maersk til istedet for et generisk fokus på omkostninger og kunder samtidig at se, vælge og implementere en skarp positionering.

3) Manglende kompetencer skyldes oftest vores tendens til at undervurdere projekters behov for tid og penge, hvor bestyrelsens brede erfaring bør virke som modvægt og kan sikre klogere megaprojekter som transformation, hvor en af mine B2C klienter havde tårnhøje ambitioner men ikke ville sætte ressourcer af.

4) Manglende eksekvering skyldes oftest sen eller begrænset involvering, hvor organisationen bliver sat til at vælge mellem nogle få slides og et helt livs erfaring med hvad der virker. Her bør bestyrelsens erfaring med eksekvering igen sættes i spil, så man for eksempel kunne have undgået en større opsigelsesrunde hos en af mine professional services klienter efter vækststrategien igen ikke kom ud og leve i organisationen.

5) Manglende justering til eksterne forandringer skyldes oftest, at vi har en tendens til at holde fast i folk, strategier og adfærd langt tid efter sidste udløbsdato, som blandt en af mine forbrugerelektronikfirmaer måtte sande omkring deres tekniske løsninger. Bestyrelsens afstand til dagligdagen her kan være kritisk.

Hvordan bør strategiprocessen så se ud med bestyrelsesbriller?

Proces er seks gange så vigtig som god analyse – det skyldes, at en god beslutningsproces sikrer god analyse, mens en god analyse ikke sikrer gode beslutninger. En stærk proces er altså kritisk og ser naturligt anderledes ud end foroven for at tage højde for de nævnte udfordringer:

Moderne strategiproces på tværs af niveauer


På denne måde udnytter du alle bestyrelsens kompetencer og sikrer stærk alignment fra dag et mellem bestyrelse, direktion og organisation, så implementering og eksekvering flyder som naturlige næste skridt af en organisation, som ved hvorfor, hvad og hvordan der skal forandres for at lykkes.

Hele organisationen kan naturligvis ikke inddrages i processen, pånær i meget små firmaer, men udover at tage de bedste analytikere, markedstestere og eksperter med, så skal man holde sig for øje, at de også er forandringsagenter. Når mennesker er i tvivl om en beslutning, så kigger de sig om efter nogen, som ikke er i tvivl og kan være rollemodel. Med andre ord de dygtigste og mest populære i hver funktion, som skal forandres.

Vil du modtage vores bestyrelsesguide?

Er alle strategiprocesser ens?

Indtil nu har vi behandlet bestyrelsen rolle i strategiprocessen ud fra et perspektiv – strategi forstået som hvilken position virksomheden skal tage i industrien, som den forventes at se ud de næste 3-5 år. Men strategi kan forstås på flere måder og det kan påvirke, hvordan bestyrelsen bør involveres:

- Strategi som en forretningsplan for året, hvor de overordnede spørgsmål fra strategien foroven allerede er afklaret, og det handler mere om oversættelse i de enkelte funktioner. Her er der mindre brug for den brede bestyrelseserfaring og mere et behov for at afklare, hvad bestyrelsen ser som de væsentligste udfordringer og løsninger for virksomheden, så investeringer prioriteres rigtigt.

- Strategi som en justering af kernekompetencer og management systemer for at eksekvere på den lagte strategi. Her er der ofte tale om små men kritiske justeringer, som kan være svære at forudse resultatet af. Her er der heller ikke så meget brug for den brede bestyrelseskompetence, men mere den dybe ledelseserfaring.

- Strategi som en reaktion på en større forandring i industrien eller virksomhedens performance. Her handler det først og fremmest om at få afklaret, hvorvidt forandringen påvirker den allerede lagte strategi og hvad er det umiddelbare svar på den nuværende forandring – det være sig en negativ eller positiv overraskelse. Her kan den brede erfaring komme i spil, men det kan også være et spørgsmål krisehåndtering, hvor direktion har brug for sparring.

Uanset hvad kan man med fordel bygge en operating model med et klart årshjul for, hvordan og hvornår bestyrelsen involveres i hvilke beslutninger koblet på resten af virksomhedens kerneprocesser, så der er en stærk sammenhæng og klart moment for eksekvering igennem niveauer og funktioner.

Så hvad gør du nu?

Hvis du sidder i bestyrelsen og din strategiske rolle enten er uklar eller gummistempel/veto er det tid til at have en dialog med bestyrelsen og direktionen. Har I den rigtige strategi lige nu, hvordan lægger I strategi i fremtiden, hvilken rolle skal bestyrelsen spille i forskellige strategityper og har bestyrelsen de rette kompetencer til det?

...


Har du spørgsmål til artiklen, til nBoard generelt eller skal du selv i gang med at rekruttere? Kontakt os på info@nboard.dk eller på telefon 42 70 71 81. Du kan også læse mere om et nBoard opslag eller undersøge muligheden for at få lavet en shortlist. Hvis du selv ønsker at gå på jagt i vores database, kan du søge på kandidater via vores søgefilter. Er du endnu ikke kandidat, kan du oprette en gratis profil.